提起新零售，相信很多人的第一反應是琳瑯滿目的零售新物種及其帶來的炫酷購物體驗。然而，當人們將目光聚焦在零售終端的變革時，卻常常忽視隱藏在“幕后”的供應鏈。事實上，若想高效地為消費者提供超出預期的商品與服務，供應鏈環節是必不可少的支撐與保障。當傳統零售業態都在轉型升級時，供應鏈的變革自然也應緊跟時代。

　　7-Eleven：高效且有人情味

　　7-Eleven是誕生于美國德州、興盛于日本的便利店，通過不斷的商業模式革新，已經成長為一個現象級的零售范本。而今，7-Eleven已經在全球17個國家和地區擁有超過65000家門店，在東亞、東南亞處于絕對領先，在北美、北歐、澳洲也有不錯的覆蓋優勢。

　　究其成功之道，除了依靠密集的網點布局與超長的營業時間來無限貼近消費者外，更為重要的是其極具競爭力的供應鏈。具體來說，7-Eleven先是按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。在配送中心會備有一個電腦網絡配送系統，可以每天收到區域內各個店鋪的庫存和需求狀況，從而為供應商的貨物派送提供更為精準的參考。同時，7-Eleven還始終不遺余力地加大信息化賦能企業管理方面的投入，據公開資料顯示，自1978年以來，7-Eleven至少對信息系統進行了6次升級，而每一次升級都大大提高了總部與網點間的數據傳輸效率，加強了單品管理，使得供應鏈運行效率大大提升。

　　此外，7-Eleven在供應鏈管理過程中，還不忘一切以用戶價值為導向。例如，在每日3次配送的基礎上，如果預計到第二天會發生天氣變化，還會對可能受影響的商品進行一次特別配送，這就使得7-Eleven的所有網點都能出售新鮮與高附加值的商品，顯著提高了消費者購物體驗，還在一定程度上降低了成本。同時，7-Eleven的供應鏈在信息技術的加持下，可以充分收集消費者購物偏好習慣的有關數據，以此掌握市場的最新需求動向，進而實現C2B的按需定制生產范式，避免了商品滯銷與庫存積壓的尷尬。正是7-Eleven高效且頗具“人情味”的供應鏈建設與管理，成功支撐起了其前端零售業務的開展。

　　沃爾瑪：先進技術是堅實保障

　　除了便利店業態的7-Eleven之外，大型超市也有供應鏈建設管理的業內楷模，那便是沃爾瑪。至今，沃爾瑪已成為全球最大的連鎖零售商，一萬余家沃爾瑪超市的門店覆蓋全球28個國家，每周接待顧客超過2.7億人次，堪稱是零售界的超級航母。沃爾瑪供應鏈建設管理方面的過人之處也由此得到了印證。

　　一方面，擁有領先的信息系統。沃爾瑪雖屬零售業，但從未停止過對高科技的追求，并不斷嘗試將先進技術應用至業務當中。具體而言，沃爾瑪能夠在一小時內，將全球一萬多家門店里每種商品的庫存、上架、銷售量等全部盤點一遍；同時，只要在沃爾瑪的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解全天的銷售情況，查到當天信用卡入賬的總金額以及任何區域、任何商店、任何商品的銷售數量。同時，當沃爾瑪公司的系統中發現商品處于最低庫存時，會向供應商發出采購提示，實現商品自動訂購。通過這種高科技的運作，沃爾瑪公司與供應商的關系有了進一步加強，而且大大提高了訂單在采購過程中的計劃性、市場預測的準確度、供應鏈的運轉效率以及存貨的周轉率。

　　另一方面，全息化的供應鏈管理造就了沃爾瑪高效的物流配送。從配送中心看，上世紀80年代初期，沃爾瑪的電子數據交換系統就已走向成熟；而后，隨著衛星網絡建設的完成，沃爾瑪的配送中心逐步建立起以衛星技術為基礎的數據交換系統；接著，互聯網浪潮來襲，沃爾瑪配送中心的信息化得到了進一步發展，并實現了配送中心、供應商、運輸體系及各個門店全面有效的連接；再加上商品篩選、包裝、分揀等環節高度現代化的機械操作，提質增效更加明顯。從運輸系統看，自1978年以來，沃爾瑪始終秉承自有車隊和司機的理念，如此帶來的好處便是物流的靈活性，進而持續為一線門店提供最好的物流配送服務，更好地促進商品在全球的銷售。與此同時，沃爾瑪還充分利用全球定位系統，對車輛進行隨時的全方位監控，可以精確鎖定卡車及產品的位置，從而提高運行效率。從補貨與終端系統來看，得益于信息化的覆蓋，沃爾瑪能夠做到在任何時間知曉每家店存貨幾何，正在運輸途中的貨物幾何，留存于配送中心的貨物幾何等，這些數據可以使得物流配送中心對門店進行及時準確的補貨，并且還能基于以往數據來預測未來市場走勢。同時，在商品銷售的任何環節，商品的經營狀況都能被即時掌握，這就便于沃爾瑪對門店庫存商品的動態管理，使商品的存儲量時刻保持在一個合理的水平，減少不必要的庫存積壓，節約成本。

　　盒馬鮮生：30分鐘送達

　　盒馬鮮生的供應鏈系統是其核心價值，也就是通過前置倉、貨物分揀以及物流配送環節支撐的“30分鐘送達”能力。生鮮市場由于時效性比較有限，對供應鏈的要求非常高。我國生鮮農產品生產集中程度低，產品標準化程度低，但是下游零售商則需要高標準化的生鮮產品以便售賣，其矛盾使得我國需要龐大的生鮮流通環節以對生鮮農產品起到集散，分銷的作用。然而中游流通環節眾多，冷鏈倉儲物流建設落后導致生鮮流通環節損耗高，這已經成為我國生鮮行業的最大痛點。盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅總結生鮮市場的難點為“高損耗，非標準，高冷鏈物流配送成本，品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求”。從發展軌跡上看，盒馬鮮生很大程度上已經攻破了生鮮市場的難點。盒馬鮮生從一開始就著力打造的前端供應鏈能力、商品自采能力、物流配送能力、智能庫存管理能力、消費終端數據分析能力、果蔬基地建設能力以及自有品牌開發能力無疑成為其制勝的法寶。

　　盒馬鮮生運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲，到配送，盒馬鮮生都有自己的完整物流體系，實現了原料采購供應鏈協同。盒馬鮮生通過供給側結構性改革，給消費者提供價格最合理的產品。利用大數據平臺，通過深度挖掘消費者數據，將數據不斷沉淀，反向導入平臺化體系，進而分析數據與數據之間的交叉網點，去理解消費者的具體訴求，利用前端的銷售數據去影響后端的供應鏈生產，形成閉環后可有效的控制成本。除了通過大數據策略保證供貨及時、適銷對路，盒馬鮮生制勝的一個關鍵核心就是對供應鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊，門店開到哪兒，就和當地的供應商建立聯盟，甚至直接組織農戶進行生產。盒馬鮮生從生產基地采購果蔬的同時，還將大部分生鮮在第一個環節就做好包裝，從而避免了再運輸，門店運營和客戶挑選等環節中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益，都反映在商品的價格上，讓生鮮商品獲得了更好的性價比，既新鮮又好吃。如日日鮮系列是盒馬鮮生去基地直接采購，并且在種植區域附近的生產車間實現冷鏈溫控，預包裝生產線等，保證蔬菜收割到門店上架控制在18個小時之內。

　　新零售供應鏈如何轉型升級？

　　大力推動B端的數字化。由于消費者的“強勢”，新零售時代不僅僅要看商品的銷售，還要看批發、制造和設計。換言之，生產與流通要做到貫通與融合。當供應鏈前端的零售環節成為消費數據的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進一步延伸，需要集結產品設計、營銷策劃、創意等，來完善面向廣大消費者的服務能力。而打通供應鏈上下游的關鍵，便在于數字化。

　　事實上，我國零售行業供應鏈上除了各個核心企業外，其他仍以小微與傳統企業為主，信息化程度大多偏低，其內部的業務流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時代的要求，這就導致整個供應鏈運行效率低下。因此，對B端諸多企業進行數字化改造，是新零售時代供應鏈升級得以實現的前提。這就需要以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集，從而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。

　　更加注重消費者體驗。消費者體驗的提升與供應鏈升級密切相關。尤其是當消費者成為新零售時代一切商業價值的起點時，供應鏈的核心競爭優勢也隨之發生了變化，從以企業為中心的資源整合轉變為以消費者需求為中心的全要素、多維度的資源整合與創新。換言之，在新零售時代，供應鏈的核心目標應該是為消費者創造超預期的價值，并通過各方面軟硬件資源的整合以及技術和管理的創新等方式來構建。這就客觀上要求供應鏈除了數字化以外，還應向柔性化方向發展，以此來準確獲取和快速響應消費者個性化和易變性的需求；滿足消費者對極致客戶體驗的需要，以此來體現其核心競爭優勢。如何讓消費者實現“所想即所見，所見即所得”，是每一個新零售賽道上的玩家們必須思考的問題。

　　好在經過多年的發展，我國零售業普遍在線上積累了大量的數據信息流，且各種互聯網技術已經日趨成熟，這便為供應鏈的進一步數字化與信息化改造提供了保障。同時，我國重點城市的人口密度較高，有助于物流體系的建設并快速形成規模效應。此外，相比于日本和美國，我國人力成本要低得多，這也是配送體系發達的關鍵原因，同樣是供應鏈升級的有利條件。　（韓松妍 綜合整理）