文?｜酒莊號?團隊?

　　10月15日，貴州醇大股東江蘇綜藝集團與古藺縣政府簽訂合作，計劃投資100億元對藺郎酒業旗下金美酒業進行2萬噸醬酒技改擴能。預計項目完成后達到年產3萬噸以上生產能力。

　　9月28日，貴州醇董事長、總經理朱偉稱，啟動“貴州青酒收購計劃”。但目前還沒有正式收購的消息放出。如果青酒被朱偉收購后，他還能延續收購嗎？

　　朱偉的邏輯是，白酒有千億市場，未來的發展目標就是要做行業整合，未來整合的空間很大，整合的方式就是不斷地收購酒企和復制這樣的模式。

　　值得一提的是，朱偉用“硬實力”演繹在白酒行業千億的市場規模之下，找到差異性切口，開啟了“并購整合”的棋局。

　　賽道開啟，快速整合“并購模式”

　　【從踏上掌門到收購整合，朱偉只用了二年。】

　　據資料顯示，朱偉在2000年畢業于復旦大學企業管理系后，由江蘇省委組織部錄用并下派至江蘇洋河酒廠股份有限公司工作，2002至2004年在職就讀南京大學商學院工商管理專業，獲碩士學位。

　　朱偉在洋河期間，歷任人力資源部部長、市場部部長、市場總監、戰略研究總監等職務，2015年升任副總裁，2016年7月到2019年6月兼任銷售公司總經理。2020年1月份，朱偉卸任洋河酒廠所有職務。2020年9月1日，朱偉正式接任枝江酒業董事長、總經理、銷售公司總經理職務。

　　不得不說，朱偉到任貴州醇后，不斷吆喝大聲量，貴州醇的名氣也隨著朱偉一起響亮了不少。

　　朱偉提出，未來十年要做的兩件大事：其一是以貴州醇為起點，從零起步，用十年左右時間，打造一個全新的兩千億市值酒業集團，然后，以此為基礎，進一步參與和推動行業整合。同時從第二年起，計劃每年收購至少一家省級龍頭企業，然后全面賦能，快速激活，在該省逐步做深、做透、做成第一。其二是通過今日頭條等自媒體平臺，每天發布3至4條企業經營成敗得失等內容，向白酒行業和社會公眾做“實況直播”。

　　其實，除了掌門貴州醇、枝江酒業帶領實現強勢崛起外，朱偉還在8月操盤了醬酒行業最大并購案，將赤水河畔萬噸產能企業藺郎集團收入囊中。其酒企釀酒產能達到1萬噸，其中儲藏的5到12年的老酒超過6000噸。

　　在朱偉看來，最重要的是收購藺郎酒業，不僅豐富了貴州醇的基酒儲備，也讓貴州醇成為全國第三大醬酒產能企業。

　　事實上，從2020年推出創業合伙人模式廣納賢才，到如今構建起150多個覆蓋全國的營銷組織，在從一直堅持控盤分利模式打造新型廠商關系，到推出大商聯盟體構想欲與經銷商深度捆綁，這些種種跡象表明，朱偉操盤所有這些事，就是“更大規模地參與和推動行業整合，打造形成類似于帝亞吉歐的酒業帝國”的實現。

　　這也意味著，未來一段時間內，朱偉在加快并購布局的同時，讓其“大商聯盟體”的構想得到落實。在朱偉看來，參與并推動白酒行業整合是大勢所趨，也是企業未來十年最大的戰略方向。

　　據中國酒業協會統計顯示，全國規模以上白酒企業在2017年為1573家，而2020年為1040家。同時龍頭企業銷售額與利潤占全行業比例也在不斷擴大。跡象表明，中國的白酒行業已進入深度整合期，且集中度在不斷提升。

　　其實，在履新貴州醇之初，朱偉坦言，未來10至20年，將是行業整合的關鍵階段，他不想錯過這個機會，想參與和推動這一輪行業整合。

　　事實上正如此，隨著白酒行業整合的加劇，“每個縣都有自己的酒廠和品牌”的局面已經不復存在，也是在這場決定企業存亡的行業整合大潮中，便很容易解釋了白酒行業為何會出現汾酒、五糧液、茅臺的王者地位更替局面。

　　在2020年初，朱偉以“真年份”為核心戰略操盤貴州醇，通過產品、管理、市場、渠道等層面的創新，企業在2020年6月份扭虧為盈，該年利稅1個億。2021年至今，貴州醇保持了200%的銷售增長率。

　　值得一提的是，作為連續三屆貴州名酒，青酒在2012年曾是銷售額僅次茅臺的貴州第二大企業，同樣具有深厚的品牌根基、豐富的老酒儲備。業內人士透露，如無意外，老牌的青酒也將劃入“真年份”陣營。

　　在業界看來，朱偉通過“并購模式”整合酒企，旗下擁有醬香酒業的優質品牌，已補齊了其進軍白酒行業在產能方面的一塊資質短板。

　　在朱偉操盤下，經過系列兼并重組“并購模式”，一個“真年份”酒業集團已顯雛形。

　　帝亞吉歐式，朱偉的酒業集團夢

　　【在并購市場尋找“糧草”，早已成為了資本必備技能。】

　　在朱偉履新貴州醇之初發出的行業公開信中，曾明確提出未來發展規劃，在行業整合層面，宣稱“要打造形成類似于帝亞吉歐的中國酒業集團”。

　　事實上，作為全球最大的洋酒公司，帝亞吉歐旗下就擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌，而且帝亞吉歐也通過股份合作的方式進入到了中國白酒領域。

　　朱偉的一系列收購動作表明，是以推動行業整合為目標的，最終想要打造一個涉足多品牌乃至多品類的酒業集團。正如他所言，“這是未來行業整合的一個比較可行、現實的方式，而我們也會走這樣的路徑”。

　　在資本層面上，酒業集團旗下收購來的不同品牌、不同品類的酒企歸于統一，但其經營和市場相對獨立。顯然，朱偉的行業整合終點，或許就是一個帝亞吉歐式的中國酒業集團成形之時。

　　值得注意的是，今年2月《貴州省國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標綱要》發布，規劃到2025年貴州省白酒產業產值將達到2500億元。而2020年貴州省酒業產值約為1200億元。這也意味著未來五年中，貴州白酒產業規模將增長108%，實現翻番。

　　梳理不難發現，貴州醬酒產區歷年來的產能數據顯示，貴州省白酒產量2015年為42.79萬噸，2016年達到頂峰49.01萬噸，隨后出現下滑，到2019年規模以上企業白酒產量只有27.39萬噸。

　　顯然，在貴州醇的十四五規劃中，產能問題無疑是重中之重。

　　“噸位決定行業地位，儲能將是決定3-5年醬酒企業持續發展的核心。”在朱偉看來，貴州醇2025年計劃實現醬酒產能4萬噸，銷售突破100億，有底氣完成既定的目標。貴州醇今年1月至4月，實現凈利近5000萬元，利稅總額較去年同期增長超過100%。貴州醇釀酒年產能已達6500噸，按照規劃，到2022年其基酒釀造產能可實現1.25萬噸。核心競爭力強大的產品、1.25萬噸的產能與凈利的表現，貴州醇立下“5年100億”的目標底氣十足。

　　其實，在白酒圈內，“兵馬未動，糧草先行”已成常態。擁有產能即意味著擁有未來，這也是大部分有實力企業在擴儲中不斷探索與實施中得到了證實。

　　朱偉稱，以目前貴州醇發展速度來看，2000億市值的目標也許用不了十年，就“十年2000億市值”的計劃他態度堅硬，“十年2000億市值的發展目標，時間會代我回答所有人。”

　　值得注意的是，從近年發展看來，目前國內醬香酒巨頭都把產能門檻提高了5萬噸。如茅臺股份即將形成兩個5萬噸的產能格局，郎酒和習酒也在2020年不約而同的把醬香酒產能提高到了接近4萬噸，幾乎主流醬香酒企業也大都把產能門檻提高至萬噸以上。

　　顯然，貴州醇2025年實現產能4萬噸的規劃，無疑是為企業將來跑贏醬酒賽場提供強大的產能支撐。

　　也有業內人士表示，隨著白酒行業品牌競爭日趨激烈，品牌消費者更加趨于集中化，在這樣的大背景下，白酒三四線品牌或者省酒企業生存會越難。貴州醇母公司江蘇綜藝股份目前市值只有67.6億元，貴州醇這一規劃差距較大，無疑受到外界的質疑。

　　收購藺郎后，朱偉已標稱全國第三

　　共同長袖善舞，操盤演繹資本秀

　　【兩年布局，昝圣達手中兩大白酒企業在朱偉的操盤中走在品牌復興大道上。】

　　當下，行業圈內皆知“網紅朱偉”，卻少有知曉其背后的江蘇綜藝集團以及董事長昝圣達。

　　早在2012年，維維股份出資3.57億元收購貴州醇酒業51%的股份，并于2016年再度出資收購貴州醇4%的股份，共計持有貴州醇55%的股權。維維控股時期，并沒有能夠達到預期目標，前后七年累計虧損3.16億元。

　　2019年7月，江蘇綜藝集團以同樣的方式，從維維股份手中收購貴州醇81%的股權。起步于1987年的江蘇綜藝集團，1992年成立了江蘇綜藝股份有限公司并于1996年登錄資本市場，其背后是資本操盤者昝圣達，曾成功投資洋河股份和精華制藥，是一家實力雄厚的投資集團。

　　其實，在去年江蘇綜藝集團在業內就成為關注焦點。2020年8月，江蘇綜藝集團從維維股份手中收購枝江酒業71%的股份，朱偉隨后出任枝江酒業董事長。

　　擅長綜合金融投資的昝圣達，主要以投資收購的方式布局。2002年，當時宿遷洋河酒廠面臨困境，昝圣達攜旗下南通綜藝、江蘇高投入駐引進戰略投資，使洋河沖進白酒前三甲而創下一段佳話，而配合他共同演繹這段佳話的，正是“語不驚人死不休”的朱偉。

　　成為綜藝集團控股的貴州醇操盤手朱偉，正以“產業整合+資本整合”的“雙核”工具推進酒類產業整合，謀劃組建中國式的“帝亞吉歐”，也是他最終的“夢之路徑”。

　　當時，昝圣達在貴州考察時就表示看好貴州醇，表示“發力貴州醇真年份酒，力圖實現在全國白酒市場的后發趕超”。在朱偉眼里，貴州醇的優勢是多年積累形成的大量優質陳年老酒，這是企業當前最重要的競爭優勢，“真年份”老酒可直接轉化為市場競爭力。

　　而對于貴州醇制定十年目標的依據，正如朱偉直言，其背后具有非常強大的股東結構，大股東江蘇綜藝集團既具有龐大的經營規模和社會資源富集能力，早在十幾年前介入白酒行業，并創下投資神話。其他股東中既有數千億規模的世界500強企業，也有國內商界翹楚，還有強大的投資基金和資本集團，這都將為貴州醇實現未來長遠發展目標提供重要的支持與保障。

　　在朱偉看來，一個企業要實現超常規的發展，資本合作起到十分重要的作用。這也是為實現戰略目標，貴州醇實行業務和資本雙輪驅動模式，在做好白酒產品經營的同時，把握好通過資本市場合作來更好地推動企業發展的另一增長極。

　　“每年實施一次增資擴股，通過融得資金，每年收購一家省級名酒企業，借以實現貴州醇酒業集團在每一個重點省份市場的深度開發和經營。”朱偉直言，在合作模式創新方面，貴州醇將通過極富吸引力的薪酬機制，凝聚一批最為優秀的行業營銷骨干，快速組建覆蓋全國的營銷組織架構，并使每一個市場都成為當地營銷團隊的創業平臺。

　　有了控股集團給予的雄厚資金以及資源加持外，再加上在酒業經驗全面且豐富的朱偉操盤，無疑給貴州醇帶來更多的想象空間，這也使貴州醇老牌酒企經營出現了轉機，其發展走上了上坡路，并有了實質性的轉變。

　　朱偉全盤接手后，選擇從差異化的路線上進行突圍，主打“真年份”的概念，并聚焦大單品、提升價格、大量淘汰老產品，推出“真年份”為定位的戰略性主導產品等一系列舉措，從數據來看，取得了顯著的效果，2020年銷售增長206%，扭轉八年虧損，實現利稅過億等良好業績表現。

還沒“過門”的青酒

　　“大商聯盟體”背后靠什么整合大業？

　　【無論是2020年的貴州醇戰略轉型，還是2021年起勢，朱偉每次操盤都引發行業關注。】

　　其實，貴州醇從2020年重回行業賽道以來，朱偉一直表現的高調，其正式出任貴州醇董事長兼總經理僅僅四天后，便拋出《致白酒行業的一封公開信》，瞬間引發行業關注。

　　朱偉直白他的“大商聯盟體”規劃，“在業務這只輪子發展得比較快的前提下，我們會啟動第二只輪子，每年稀釋10%左右的股權，每年增資擴股所形成的融資用于收購一家省一級的酒企，這樣十年左右期望形成以貴州醇為母公司，覆蓋全國擁有8到10家酒企的酒業集團。”

　　在高調宣言的同時，梳理不難發現朱偉的“大商聯盟體”意圖明顯，正是操盤新型廠商關系，以整合上下游的生產資源與銷售資源、市場營銷、產品供給等方面的能力來實現行業整合的戰略目標。

　　據內部人士透露，這一整合模式將通過核心經銷商協同關系的轉變，新收購企業將與大商建立長期可持續的戰略伙伴關系，構建廠商命運共同體，最終實現營銷力的最大化。

　　事實上，朱偉瞄準的是廠商合作，他宣布新收購企業要打造全新的廠商合作“大商聯盟體”模式。在他看來，要走不尋常之路，企業與經銷商的關系是“目標一致，分工不同”。“從下一個品牌企業收購開始，打算打造一個白酒行業的‘大商聯盟體’新物種，即和經銷商們共有、共建、共享。”

　　業內人士分析，這意味著，貴州醇在完成系列收購后的后續動作，需要更多合作伙伴參與進來，以滿足企業快速發展需求，未來與經銷商實現利益捆綁，共同享有財富機會。

　　按照朱偉年初公布的企業發展規劃，貴州醇要在2021年實現品牌社會影響力恢復到歷史最高水平，這就意味著貴州醇還要持續打造品牌，贏得比當下還高的品牌知名度。

　　事實上，2021年開年以來，貴州醇的品牌聲量一直很高，而在這一過程中，關注貴州醇的人只會越來越多。朱偉稱，未來兩年將每年投放不低于5億廣告費用，用于貴州醇、枝江、青酒三大品牌的全國性復興，相關廣告將針對機場、高鐵站、央視、樓宇四大媒體陣地。

　　在9月28日的2021（第五屆）中酒展上，朱偉宣布與京東酒世界開啟戰略合作，未來貴州醇、枝江“真年份”產品將陸續進入京東酒世界線上線下全部銷售系統，同時，并與國美集團結成戰略合作伙伴，共同參與到未來十年的白酒行業整合當中。

　　“白酒行業雖然比別的行業走得慢一點，但是別的行業走過的路它一點也不會少走，而且經濟形勢和發展周期的變化會加劇加速這種整合。”朱偉預判，未來十到二十年是白酒行業非常重要的行業整合期。他思考到，白酒行業發展周期和國家的經濟發展周期高度相關。

　　朱偉以“產業+資本整合”的“雙核”工具推進行業整合，已邁出了關鍵的一步。在他的信心中，貴州醇品牌基礎好、產能優勢明顯、老酒儲量龐大以及貴州作為產地的背書這些優勢，也都給了他很大的暢想空間。有業內人士分析，朱偉在白酒行業浸染二十余年，有著豐富的實戰經驗和駕馭全局能力，其大動作是在輕車熟路進行資源整合。

　　也有業內人士認為，朱偉操盤棋局只是行業整合動作的開端，“并購”在壯大企業力量之后，各企業之間也要進行整合操作，否則會成為企業負擔。

　　貴州醇的速度明顯，朱偉6月1日披露了企業市場業績:1-5月份,貴州醇銷售額增長227%,利潤超過去年全年。對于之前連續八年虧損的貴州醇而言，則是實質性的逆轉。其規劃野心也更加清晰，進擊高端化小目標5年100億。

　　朱偉直言，貴州醇是在“有些人的質疑甚至嘲笑當中創造著一系列的不可能”，這種逆勢而上的市場表現同樣為貴州醇加分不少，也在一定程度上收獲了眾多擁躉。

　　在當前醬酒熱下，醬酒品牌序列正在急劇變化中，而其最終能否將野心變成現實，還要看是否有更多的實質性行動，能否支撐起整合大業，一切值得期待。

　　觀點：朱偉之舉，只是邁出了很小的第一步

　　目前江蘇綜藝拿下貴州醇、枝江、藺郎、青酒，你怎么看整合“并購模式”？中國食品產業分析師朱丹蓬談出個人觀點。

　　朱丹蓬認為，朱偉整合“并購模式”是借助資本的力量，快速整合區域酒企來實現并提升整個集團公司的規模效應，從而達到整合相關力量，快速實現品牌突圍，解決產能問題等一系列經營性問題的一個有效的手段。

　　其實，這種手段，在有效期間可以短期內解決產能問題，包括對于一些區域品牌的整合，相關企業核心資產的一些變現以及重啟。

　　其“并購”整合動作在行業中壯大了企業力量，但在未來發展中是否存在弊端？表現在哪些方面？

　　朱丹蓬認為，整合動作在行業中壯大了企業力量的同時，但我們也要看到，由于這些品牌本身就是弱勢品牌，而且大多數都是區域中小型的酒企，市場競爭力很弱，性質也不一樣。其中有釀酒型企業、生產型企業、銷售型企業，或是曾經的名酒，但總的來說整合難度依然是非常大，而且由于區域不同，相關的資源協調性較差，這就十分考驗背后的資本以及操盤手的市場運作能力。

　　其實，早在整合運作是有有先例的，聯想集團當時并購了湖南武陵、孔府家、安徽文王，而經過多年經營以后并不理想，變賣給了老白干。老白干酒業通過并購快速實現了體量的增長，但并沒有帶來整體企業競爭力的提升。

　　實際上，這種模式的弊端非常明顯，特別是在目前存量擠壓下，中國酒類消費正在進行品牌化與品質化進程中，實際上對于企業的內部品牌、資源以及產品都有著相當高的要求，這種松散式的聯盟，實際上很難起到整合與共同進步的作用，更多的實際上是在一個產能層面上，只是解決產品初期的生產問題。

　　朱偉提出“大商聯盟體”的核心本質是什么？

　　朱丹蓬表示，細觀可見朱偉的“大商聯盟體”本質，目前集團內的這些企業品牌力很弱，渠道議價能力不足，在這樣的情況下市場接受度程度又低。整體來看，市場競爭力很弱的產品，在動銷率又很慢的情況下，通過犧牲企業的短期利益來捆綁大商，實現市場產品的導入，只能說是完善完成整個市場產品的布局，重啟品牌目的而已。

　　真正的想要激活、發展一個品牌，實際上還是遠遠不夠的，這是十分考驗企業的品牌形象，如產品溢價、技術優勢以及團隊執行能力。應該說朱偉的想法很好，但是任重道遠，整合資源實現規模性的成長，在目前存量擠壓環境下實際上只是完成了第一步，而且是很小的第一步，真正的集團化運作還是要面對全國性的，特別是現在一線名酒與區域名酒的雙重擠壓，在實戰中才見到成果。

　　品牌傳播專家葉歌認為：

　　朱偉的操盤整合力和另類個性化表達，也算是在酒業吹起的一小股被關注到的新風，是“不走尋常路”的思路做法，其人言行其實也引起了很多的關注。在醬酒熱之時，貴州醇由“濃”轉“醬”，主打“年份酒”的貴州醇，未來的發展道路能否如朱偉所愿，值得關注期待。品質是硬道理，這是商道的不變法則。