文章來源/酒游記

　　二十功名塵與土，及第三甲海天夢。

　　2023年，正好是洋河推出藍色經典的第20年。

　　正值壯年的洋河，二十年做了三個夢。

　　高手夢，一騎藍塵強中強

　　行業對于洋河的報道和議論，20年來從未停止，甚至在本人查閱資料的時候都會產生自我懷疑：從財務報表解讀到營銷解讀，從產品特點到經銷商模式，洋河被拆解的這么詳細，我們除了解讀一下最新的數據和表現，還能再寫別的嗎？

　　#美酒超聲波 認為，分析表象只會增加談資，財務數據也只是企業經營外在表現結果，高手的秘密值得被反復研究。

　　成功不可復制，但是成功的原理值得大家學習。

　　企業有且只有兩個基本職能：營銷和創新。——彼得·德魯克

　　洋河的高手夢，從修煉藍色經典開始，從營銷和創新開始。

　　1：綿柔香型，自成一派

　　在企業的持續經營過程中，會產生一種經驗曲線，它能降低企業的運營成本，從而幫助企業贏得總成本領先，最終在市場競爭中勝利。洋河的綿柔型是濃香型的其中一種，實際上是專屬于黃淮地區酒企的“淡雅型濃香”風格。

　　問題就在這，如果當年洋河繼續按照濃香香型的傳統叫法，勢必走不出強勢的川酒濃香的即有語境，繼續在別人設立的語境之下苦苦掙扎。

　　洋河選擇了開創新的語境，摒棄濃香的傳統叫法，提煉出綿柔型概念。這既能說明自己的特色，又能把自己和濃香進行區隔。

　　洋河的這一戰略創新，成功的將酒分成了綿柔型和非綿柔型，制造出了沖突。這就使得傳統的濃香經驗曲線失效，洋河走出了自己的特色道路。

　　經驗曲線，來自于管理學。在其他領域里，打破行業或對手的經驗曲線，最終取得成功的案例也比比皆是。

　　比如汽車領域：在燃油車的即有語境里，豐田汽車的制造歷史、管理模式和生產效率等，都在經驗曲線的作用下做到了極致，比亞迪再怎么努力都不會超越豐田的。但是在新能源汽車領域，制造燃油車的經驗曲線全部失效，比亞迪由此獲得了競爭優勢。

　　所以，綿柔型既是洋河的香型創新，更是洋河能夠取勝的競爭戰略。

　　2：藍色經典，挑戰權威

　　“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。”，洋河藍色經典的廣告“藍”極一時，在當年紅紅黃黃的廣告中脫穎而出，獲得了巨大的成功。

　　藍色塑造了洋河，這并不是個例，藍色還成就了黃金酒，腦白金，百事可樂等知名品牌。

　　藍色，究竟有什么魔力呢？

　　我們在營銷行業常說，產品設計的本質，其實并不在產品本身，本質是對產品所在整個貨架進行陳列設計，包括消費者“認知貨架”，旨在突出產品。

　　藍色經典的成功，便是貨架思維的成功：不僅讓洋河在展會、終端陳列上脫穎而出，在消費者傳統白酒的認知貨架上，將白酒分成了藍色和紅色，成功制造了沖突，打造出了席卷全國的“藍色風暴”。

　　這次大膽的藍色挑戰，無疑是成功的為洋河開辟出一條藍色大道。

　　從色彩心理學角度來看，紅色給人親近感，藍色給人疏遠感，而這種疏遠感，恰恰就是高端感。事實證明，洋河也是憑借藍色經典打敗地產酒，在中低端的品質升級中取得了成功。

　　3：逐夢前行，行業三甲

　　時代的夢，洋河的夢

　　二十年大夢一場，洋河已不再是當年的洋河，而是坐擁洋河、雙溝、蘇酒、貴酒等幾大品牌的行業三甲。

　　競爭戰略之父-邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中指出，企業有三大戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。

　　洋河的逐夢三甲，是差異化戰略的成功典范，藍色經典也是藍海戰略的經典之戰。

　　洋河大膽創新，是值得整個白酒行業尊重的一流酒企。

　　而對絕大部分酒企而言，洋河幾乎都是那個最難對付的“強敵”。

　　突圍夢，抱虎枕蛟碰硬敵

　　當2023年中報一出，絕大部分人都在討論排名和競爭對手分析。

　　#美酒超聲波 的觀點是：

　　競爭排名是企業實力的外在表現，是企業競爭壁壘高低的成果表現。所以對于企業來說，重要的不是關注競爭對手的排名，而是要密切關注自身的競爭力，打造自身的競爭壁壘。

　　真正的對手是摸不透的，對手的信息動向也是極難掌握全面的，對手是自己假設的，但對手也是客觀存在的。

　　在市場競爭中，自古老三最受傷。

　　王老吉和加多寶的競爭，干倒了一大票涼茶品牌；

　　瑞幸和星巴克的咖啡之戰，讓太平洋咖啡等品牌閉店一片；

　　海飛絲和清揚的去屑之戰，更是讓其他去屑洗發水品牌無路可走。

　　茅五洋的競爭格局中，洋河恰恰就是這個“老三”。

　　從2010年，洋河營收超過瀘州老窖成為行業老三，已經13年時間。這也是白酒行業連續在位時間最長的“行業老三”。在此之前的“茅五劍”、“茅五瀘”都沒超過十年。在2012年，洋河的市值一度超過五糧液，成為行業老二，那是洋河的高光時刻。

　　但是，2012年之后，在限公消費禁酒令之下，白酒產業進入新一輪發展周期。在此之后，茅臺沖上高端白酒巔峰，五糧液穩住千元價格帶，汾酒文化崛起。而洋河模式遭遇“高端化、醬香熱、文化酒”三重挑戰，開始進入戰略調整的十年。

　　十年間，洋河雖然面臨多重挑戰，但依然是“行業老三”。

　　站在2023年的當下看洋河，前有茅臺、五糧液兩大高端白酒坐鎮；后有汾酒、瀘州老窖等強敵奮起直追，所有人都看得出來，洋河“老三”位置岌岌可危。

　　此時的洋河，可能有且只有兩個戰略選擇：

　　一是突圍戰略，奮起突圍。

　　二是防守戰略，守住江山。

　　面對強敵，最好的防守便是進攻，最好的進攻也是防守。未來十年，洋河的戰略需要攻守兼備，要突圍，更要繼續高筑自己的競爭壁壘。

　　未來夢，合縱連橫 做大黃淮

　　白酒頭部競爭有一個特點，就是進入壁壘和退出壁壘極高，這導致在頭部競爭格局中，幾乎不會有新進入者添亂，也鮮有競爭者退出。這就形成了一個相對穩定的競爭格局。

　　洋河的未來夢，便是一場不允許下臺的五人制對抗賽。

　　1：“老三”爭奪戰，洋河孤軍奮戰。

　　面對高端白酒市場，洋河的高端化似乎一直不是很成功。這似乎也是洋河一切戰略困境根源。

　　在事實上，洋河的高端夢做了好多年，但旗下的高端產品在與對手同臺競技時，顯得高端化不足，或者說底氣不足。

　　可以說，洋河僅靠一個“夢”，是不足以支撐高端化進程的。

　　但洋河的三強爭霸賽，高端化又不可回避。

　　#美酒超聲波 認為，高端白酒的市場競爭，是一個經典的“囚徒困境”博弈模型，在這場競爭中，只有積極的參與到競爭中去，才會將損失降到最低，或者說是取得利益最大化。

　　在綜合比較了白酒產業頭部酒企的資源要素后，我們認為，洋河其實擁有許多高端化的配稱資源，在面對高端化的市場競爭時，如果是洋河單獨PK汾酒、或者說單獨PK瀘州老窖，其實毫不遜色。守住老三的同時，甚至是在產能、品質、時尚化、營銷能力等方面，再與五糧液掰掰手腕。

　　不過，在瀘州老窖的背后有強大的四川濃香產區做背書，由五糧液、瀘州老窖、劍南春、舍得、水井坊、郎酒等共同組成的“濃香正宗，來自四川”的陣營聯盟（如果在加上茅臺，像不像白酒行業的“七國集團”），在黃淮，尤其是在江蘇，對洋河構成強大的輿論壓力。

　　在汾酒的背后，是老四大名酒，清香鼻祖，以及汾酒所提出的“濃清醬三分天下有其一”的清香集群戰略。

　　而當洋河轉過身回望一下自己的黃淮陣營，是古井、今世緣、口子窖對自己的虎視眈眈。

　　黃淮產區雖然酒企眾多，但是卻沒有一個愿意給洋河“壓住陣腳”的隊友。無論是洋河的“綿柔”品質、“藍色”戰略、“三河兩湖一濕地”的產區訴求，還是洋河的根據地戰略、周邊化布局，都讓洋河始終處在孤軍奮戰的境地。

　　在白酒產業頭部競爭中，茅臺帶領的是赤水河醬香軍團，五糧液帶領的是川酒濃香軍團，汾酒帶領的是北方清香軍團。他們都把集群化戰略、兵團式營銷落到了實處，并最終催生了強大的產區勢能。

　　比如“黃金十年”，四川濃香通過對“老窖熱”的塑造，形成了五糧液、國窖1573、水井坊、舍得的高端化勢能。

　　2012-2022十年，茅臺通過對茅臺鎮、赤水河醬酒的塑造成就了醬酒熱潮。而醬香熱潮又眾星捧月一般把茅臺捧上神壇。

　　當下，行業正在熱議的清香熱，無疑是源于汾酒的帶動，但是清香熱同樣也正在反哺汾酒，為汾酒“三分天下有其一”的戰略賦能。

　　很明顯，在針對洋河的“老三”爭奪戰中，瀘州老窖和汾酒打的都是群架，是聯盟，是以戰養戰。在戰爭中形成強大集群勢能，在集群勢能中成為集群老大，達到以戰養戰的戰略目標。

　　唯有洋河沒有隊友，始終在單兵作戰，是孤軍奮戰，是強大的體能消耗戰，最終是越戰越累，越戰越苦。

　　2：莫讓洋河成為黃淮模式的天花板。

　　在白酒行業，經常聽到這樣一句話：茅臺好，行業就好。因為茅臺的高端價格拉高了白酒價值的天花板，所有企業都可以跟著受益。

　　那么這句話是否也適用于黃淮板塊？

　　洋河是黃淮板塊的天花板。洋河好，黃淮就好。洋河失敗，同樣也預示著黃淮模式遭遇打擊。

　　在中國白酒行業，一直存在著兩種模式：一種是“川黔的全國化招商模式，另一種是黃淮的做大根據地模式。川黔酒企無論大小，都是全國招商，“舊商”倒了招“新商”。黃淮模式就是做大根據地，然后通過“周邊化戰略”逐步做大根據地。兩種模式各有利弊，川黔酒企最大的痛苦是沒有強勢根據地，黃淮酒企最大的痛苦是全國化拓展困難。

　　由于歷史原因，一直以來，川黔酒企是白酒頭部競爭的捍衛者，黃淮酒企是挑戰者。當洋河規模做到300億，成為行業“老三”，古井的規模做到“200億”做到行業白酒上市公司“六強”，今世緣做到100億，足以參與頭部競爭。此時，無論是在營銷的一線，還是在全國人們的消費心智當中，都逐步改變了“黃淮無好酒”的傳統認知。而洋河就是全國消費者認知黃淮產區的一面旗幟。

　　作為黃淮模式最成功的實踐者，無論愿不愿意，洋河的“老三囚徒”都在事實上構成了黃淮模式的天花板。洋河守住了“老三”地位，并重新拉開與汾酒、瀘州的差距，與五糧液靠的更近，則說明黃淮挑戰者模式仍大有空間；而如果洋河被汾酒超越，與五糧液的距離越來越遠，則說明黃淮模式存在很大問題，消費者會重新回到“黃淮無好酒”的心智層面，并由此產生連帶效應。

　　這也就是說，如果洋河守不住“老三”，古井也可能止步于“六強”，今世緣在頭部競爭中的位置也可能不保。因為他們背后的產區勢能，產品結構、營銷模式、消費認知都極為相似。

　　頭部競爭，黃淮酒企，同退同進，結果趨同。

　　3：合縱連橫，做大黃淮，洋河借勢“飛天” ！

　　國際政治格局，波詭云譎，在中美俄三大玩家中，俄羅斯始終是最焦慮的。同樣，在白酒頭部“茅五洋”的光明頂之戰中，洋河也是最焦慮的。因為他們都是“老三”。

　　對洋河而言，破解焦慮最直接的方式是在營收數字上保住“老三”位置。因此，我們看到最近幾年，洋河逐步給“雙溝”松綁，讓雙溝有了更多的“自由經營權”。同時，洋河也在不遺余力的推動貴州貴酒的全國招商。

　　這些動作都是奔著營收數字去的，但是這些動作都沒有讓洋河在“老三”保衛戰中擺脫孤軍奮戰的尷尬。

　　在白酒行業，洋河始終是孤獨的，洋河始終沒有盟友。洋河的背后，也沒有產區集群，沒有集群勢能。同在黃淮產區的古井、今世緣都把洋河視為最大的競爭對手。

　　這其中的原因不能簡單的認定為“同行是冤家”。在事實上，洋河可以在自身戰略與黃淮產業集群之間找到共同的利益訴求。

　　2023年9月4日，心無界·融世界——洋河·敦煌沉浸式上市發布會在敦煌舉辦。發布會上洋河推出了文創產品飛天敦煌。

　　毫無疑問，陷入“老三困境”的洋河特別需要一股飛天之力。

　　或許，我們可以從郎酒的戰略上找到洋河的“飛天”之路。

　　“赤水河左岸，莊園醬酒”，郎酒在戰略部署上選擇的是同步做大赤水河產區，借勢赤水河產區價值做大莊園醬酒，造勢赤水河與借勢赤水河同步進行，良性互動。

　　競爭戰略之父-邁克爾·波特說：“當企業多個業務單元可以共享品牌名稱或者專有知識等無形資產時，就出現了共同成本。創建無形資產的成本可以一次性分攤。此后，無形資產就能免費應用于其他業務，這樣一來，共享無形資產就可以給企業帶來規模效應。”

　　在白酒行業，產區品牌，就是轄區內可以被共享的、最大的品牌資產。

　　“赤水河左岸，莊園醬酒”，郎酒造勢與借勢同步展開，顯然是完成了與習酒、茅臺等兄弟企業的共享品牌戰略。

　　而再反觀洋河的產區戰略：“三河兩湖一濕地”，顯然是排他性的產區戰略。這個戰略無法得到與洋河同為蘇酒“三溝一河”的今世緣的戰略協同。因為它與今世緣沒有任何共同利益訴求。

　　而如果把“三河兩湖一濕地”的小產區概念升級為“三河兩湖黃淮濕地產區”，是不是瞬間就與今世緣有了戰略共鳴，有了共同利益，有了競合格局。洋河的戰略格局會不會立馬上了一個大臺階。是不是洋河就可以與古井、今世緣等小伙伴一起愉快的、實質性探討“黃淮產區”共同崛起之道呢？

　　黃淮好，大家好。黃淮好，洋河好。洋河好，大家好。

　　而如果黃淮產區的價值塑造失敗，洋河便很難守住“老三”。

　　大風起兮云飛揚，黃淮美酒兮醉四方。

　　高手競爭的產業大格局下，合縱連橫，做大黃淮產區品牌勢能，以英雄聯盟之勢，達到黃淮共贏局面。

　　這是黃淮酒企共同的戰略性命題。

　　更是洋河的戰略突圍的一手“妙棋”。

　　作者/酒游記